3个月这家企业降本超1亿他是怎么样才能做到的?
日期:2024-06-15 发布者: 压铸模具
       

  谈到降本,许多企业便开始头疼。在与近百家To B企业沟通交流中,我们会发现他们在降本过程中,存在一些共性的难题,举几个典型的场景:

  A公司主要做非标定制产品,无法与对手做差距分析,很多时候等招标结果出来后才发现对手的价格比自身低20%,价格成了丢单的主要原因。

  Y公司本身产品毛利低,但客户每年降本要求至少10%以上,按照原先3-5%年降本目标根本达不到客户及竞争对降本的要求;如果按照客户的要求降10%,就会陷入“拿单即亏单”的死循环中;

  Z公司新开发产品数量很多,但真正可以在一定程度上完成量产的可能不到20%,或者说线%。

  本文我们将结合一个典型智能物流装备企业——Y公司案例,共同探索这家企业是如何通过科学有效的方法,实现3个月快速降本1亿+,并在过程中持续构建成本管理能力的。

  2021-2023年,Y公司所在的智能物流装备行业,市场之间的竞争环境愈加恶劣。

  首先,行业参与者众多,集中度低。国内物流装备行业中,大企业少,小企业居多,企业规模不一,导致市场占有率分散。国外顶级规模的企业将近400亿,国内连一家100亿规模的企业都没有。

  第二,同质化竞争非常激烈。低价竞争现象都会存在,尤其在一些工艺难度不大、进入门槛较低的低端物流装备领域,产品和技术水平相似,导致市场同质化竞争非常激烈,利润空间受到挤压, 有些市场的价格和客户预算甚至直接砍半。价格成为Y公司丢单的主要因素。

  第三,客户的真实需求收缩,利润下滑。以Y公司为例, 原先3-5%个位数降本速度已经满足不了客户及竞争两位数降本要求, 只有每年20%以上的降本才可能正真的保证利润。

  如此行业环境下,拿单即亏损,成为Y公司近年来的普遍现象。23年A项目竞标失利,复盘发现:自己的材料成本=竞争对手的竞标报价。

  而企业内部为应对市场压力,也在想尽办法进行降本,但最后的结果就是:掘地三尺,降无可降。

  一方面,缺方法。由于物流行业系统已经很成熟,各项招标活动中,各家技术指标、方案都相同,研发、采购、制造等各领域,所有的环节进行了全面对标,所谓的DFX等方法也尝试过,但到解决方案环节就只剩下采购商务降本。

  另一方面,缺协同。降本工作段到段,各部门各自为战,仅关注自身KPI,各部门都很努力,但大家努力方向不一致,形成的合力就削弱很多。

  Y公司研发曾说:自从学了DFX方法论之后,研发成“万恶之源” ,导致研发常常孤军奋战,压力非常大。如,研发人员要推进一个降本设计,组织各部门开会,要么人都凑不齐,要么就是无决策权的普通员工参加,更像达成目标,沟通协调阻碍非常大,降本效果可想而知。内部也逐渐迷失方向

  而采购端也背着大的降本指标,因为一说了降本,大家就觉得是采购的事儿,但结果效果甚微。

  但是,该企业最近发生了翻天覆地的变化,短短3个月,在旗舰产品中找到降本机会点30%+,预计年降本金额1亿+。

  除了商业上取得亮眼的成果,更重要的是:在打了一场胜仗之后,内部心态也发生了翻天覆地的变化,从“迷失方向”到“看到曙光”,从“单兵作战”到“集成作战”,给了团队一剂强心剂。

  一把手带队,修建教堂。通过高管们一起学习的方式,统一核心高管团队的思想、方法论语言。

  以前Y公司一谈降本,要么是研发的事,要么就是采购商务降本,缺乏端到端协同意识。通过集体学习的方式,首先让各领域高管认识到:降本不是一个人或一个部门的事,而是人人有责。

  核心高管作为传教士,向下传播降本文化及方法论。以旗舰产品A为样板点,围绕6大核心模块,成立专项降本小组,每周周例会共识降本进度、策略以及风险。

  全员学习,内部成立15个产品团队,学习内化成本管理的工具方法,统一思想意识,打造全员成本文化。

  通过长城图竞对分析,Y公司高管团队仅一个晚上就挖掘出4500W降本机会点,过程中不断激发团队发散性思维,持续挖掘新的降本机会点。

  某型材单价百元左右,一台设备用量10根,一开始Y公司表示降无可降,专业的人建议楔形连接件改压铸工艺,减少人为操作,型材材质改钢板切割并折叠,连接件形状改成外方内圆,采用铝挤一体成型方式,单根降幅约77%,年降本金额约100万。

  一台直线机使用多个挡板及支腿,大部分挡板及支腿为常规标准部件,每个标准件上都贴一张标贴,单张标贴X元。

  内部讨论分析发现,部件大、使用量多且为标准品,每台都贴标识,其实是一种浪费;仅需针对非标件做好标识以做差异区分就可以。最终,通过去挡板及支腿常规标准部件的冗余标识,单产品可节省约25万。

  如上仅是一些个例。实际上,每个企业的产品不止一个,产品所用的物料不止一个,生产流程中的工序也不止一个。能想象,若企业没有科学的方法论加以分析与判断,将会在无形中浪费多大的成本!

  因此,我们提议企业内部在找降本机会点过程中,贯彻“全编码五问”的思考方式: 能不能不用?能不能少用?能不能设计优化或方案替代?是不是能够通过采购降本?是否能够最终靠协同的方式进行降本?

  如前文所言,Y公司本身产品毛利低,但客户每年降本要求至少10%以上,按照原先3-5%年降本目标根本达不到客户及竞争对降本的要求;如果按照客户的要求降10%,就会陷入“拿单即亏单”的死循环中。

  “红字进”,指我们接单的时候,从纯利来看的话可能是负的,但是我们大家可以用目标成本去牵引,让产品实现盈利,即“蓝字出”。

  目标成本设定过程中,主要是基于竞争导向、市场导向和自我改进导向三大导向,设定后分解到研发、采购、制造、质量等所有的环节,所有的环节共同承载的目标成本,保证产品真正量产出货的时候,能达到要求的利润水平。

  原来Y公司降本工作无法落地,很重要的一个原因是没有专门的人和专门的组织去看护成本。以成本核算为例,他们是由财务统一核算,以项目制的成本核算为主,各个产品、各个模块的核算比较弱。

  通过向外学习,知道了成本组织的重要性。于是,成立了成本经理的角色,由无人、无序管理到有专职人员管控。同时,内部成立成本委员会,为决策、各部门协同保驾护航,从段到段到端到端协同。

  成本核算转为按照产品核算成本方式,成本委员会管成本核算,管成本的分配和目标差距,目前,通过合理的成本核算方式成功降本10%。

  1936年,常胜将军在谈“怎么当个好师长”时说道:对于敌情、地形、部队的情况和社会情况,要经常做到心中有数,要天天摸,天天琢磨,不能间断。对敌人了如指掌是他制胜的关键。

  商场如战场,在市场之间的竞争中,我们同样要了解对手,了解他的前世今生,然后预判他下一步的动作——明天要做什么?会有什么新产品?新产品有哪些新的规格参数等。

  在降本工作中,很多企业缺少外部视角,常常因为价格原因频繁丢单丢份额,保不住利润,但又不愿花点时间对竞品做多元化的分析。特别是To B企业而言,大家在基本性能差不多的情况下,比拼的就是价格。

  我们前面提到的“长城图”就是一个很好分析竞品的方式,通过剥洋葱的方式,一层层解剖。

  比如 研发模块,竞争对手开发一款产品花了多少钱…各种信息又要知晓,才可以找到改进空间,找到降本机会点。

  早降本早收益,降本产生的收益,就是企业的利润,尽早降本,意味着早收益。落后一步,步步落后。例如在行业的一项先进的技术,你和对手同时发现,但对手已经行动,率先战略卡位,我们的动作慢了,后续想赶上就更难了。

  因此,降本是在与时间赛跑的工作。其中,强调的是前置管理。一方面,降本管理要前移到目标成本设计中,依赖于在流程中实施目标成本管理,从产品立项开发一直到生命周期阶段,和产品规格,开发等活动强相关且同步开展。

  降本要做到三方面协同:围绕产品的端到端协同、产品和营销协同、公司和供应商协同。

  例如,针对结构件,Y公司降本更多是靠采购/研发内部单兵作战,通过和供应商谈价降本。

  针对电子件,原来Y公司更多的是直接给产品功能,让供应商提供对应的解决方案,还是黑盒子的状态,没有把核心技术掌握在自己手中。如视觉系统、扫描、称重、外购集成等系统,只是集成了这个功能,并没有把这个功能完全打开,掌握其实现的原理。

  通过学习,转变思维方法之后,在结构件方面,Y公司协同产业链,借用产业链技术力量协同降本,一旦触及到了跟供应商端的内容,采购和研发就协同把成本打开,持续优化。

  在电子件方面,从实现功能的方面出发,打开黑盒到白盒,掌握同类核心技术,并逐渐将这些技术转化到企业内部的一些算法。

  在安装方面,卷入工程协同降本,Y公司只需要买其中的核心元器件,供应商也非常希望这么做,集成下来降本20-30%左右。

  综上所述,成本管理非一朝一夕就能做好,也非一个人或者一个部门的事,需要群策群力,尽早行动,尽早收益,每省一分钱都是企业的利润。

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